سرمایه‌گذاری برای آینده؛ نقش هلدینگ IT و دیتاسنتر اختصاصی در راهبرد جدید بانک دی 

تیتر20 - بانک دی طی ماه‌های اخیر، مسیر مشخصی را در حوزه تحول دیجیتال ترسیم کرده است. در حالی که مدیرعامل بانک دی، فروردین‌ماه امسال، «توسعه زیرساخت‌های فناوری اطلاعات» و «تقویت شعب» را به‌عنوان دو محور اصلی راهبرد سال جاری اعلام کرد، اکنون با برنامه تأسیس هلدینگ فناوری اطلاعات و تهیه دیتاسنتر اختصاصی، این رویکرد، وارد مرحله اجرا شده است. 

اهمیت موضوع زمانی بیشتر آشکار می‌شود که این اقدامات در کنار عملکرد سال گذشته قرار گیرد. طبق آمارها، کاهش چشمگیر زیان انباشته، بهبود ۵۰ درصدی نسبت کفایت سرمایه، رشد منابع، افزایش تعداد مشتریان و کاهش مطالبات غیرجاری تا سطح استاندارد، بخشی از دستاوردهای 1404 بوده است.  

در این راستا، تمرکز بر توسعه زیرساخت‌های فناوری را می‌توان گام بعدی برای تبدیل بهبودهای مالی و عملیاتی به مزیت رقابتی پایدار ارزیابی کرد.

فناوری به‌عنوان بازوی راهبردی
در بسیاری از بانک‌ها، فناوری اطلاعات، هنوز نقش واحد خدماتی را برعهده دارد که وظیفه‌اش نگهداری سامانه‌ها و رفع مشکلات روزمره است، اما بانکداری هوشمند با این نگاه شکل نمی‌گیرد. وقتی قرار است بانک، سرویس‌ها را بر پایه تحلیل داده، هوش مصنوعی، بانکداری باز یا اعتبارسنجی هوشمند توسعه دهد، فناوری، فراتر از واحد پشتیبان، بخشی از مدل کسب‌وکار محسوب می‌شود.

برنامه بانک دی برای تأسیس هلدینگ IT را می‌توان از همین زاویه تحلیل کرد. این ساختار، امکان مدیریت متمرکزتر پروژه‌های نرم‌افزاری، امنیت سایبری، تحلیل داده، همکاری با شرکت‌های فناور و توسعه محصولات نوآورانه را فراهم می‌کند. در نتیجه، فاصله طراحی ایده تا تبدیل به خدمت بانکی کوتاه‌تر می‌شود و بانک، قدرت بیشتری برای پاسخگویی به نیازهای متغیر بازار دارد.

این نگاه در بانک‌های پیشرو نیز تجربه شده است. در گزارش سالانه (CIO Statement 2019) DBS اشاره شده این بانک از سال ۲۰۱۴، تحول فناوری را آغاز و آن را با کسب‌وکار در قالب تیم واحد همسو کرد تا ضمن افزایش چابکی، استفاده از داده را در سراسر بانک گسترش دهد. تفاوت اصلی در تبدیل فناوری از یک مرکز هزینه به موتور نوآوری بانک بود.

بانکداری هوشمند؛ از داده تا تصمیم
بانکداری هوشمند، صرفاً به‌معنای ارائه خدمات با تلفن همراه یا حذف مراجعه حضوری نیست. ارزش اصلی آن در توانایی بانک برای تحلیل داده، شناخت دقیق‌تر رفتار مشتری، مدیریت هوشمند ریسک و ارائه خدمات شخصی‌سازی‌شده نهفته است. تحقق این هدف، بیش از هر چیز، به کیفیت زیرساخت وابسته است.

اتفاقاً مدیرعامل بانک دی نیز در نشست فروردین‌ماه امسال، توسعه فناوری اطلاعات را صرفاً ارتقای تجهیزات ندانست و بر حرکت به‌سمت معماری یکپارچه دیجیتال، داده‌محوری، تحلیل رفتار مشتری، توسعه بانکداری باز و بهره‌گیری از کلان‌داده تأکید کرد. اکنون تأسیس هلدینگ فناوری اطلاعات را می‌توان گام اجراییِ همان نقشه راه دانست.

در ادبیات مدیریت، دیدگاه «قابلیت‌های پویا» معتقد است سازمان‌هایی که متناسب با تغییرات محیط، قابلیت‌های خود را بازآفرینی می‌کنند، شانس بیشتری برای حفظ مزیت رقابتی دارند. در این میان، ایجاد ساختار تخصصی در حوزه IT، ظرفیت بانک را برای انطباق با تحولات سریع صنعت بانکداری افزایش می‌دهد.

 پشت صحنه‌ای که مشتری نمی‌بیند
اگر هلدینگ فناوری اطلاعات را مغز این تحول بدانیم، دیتاسنتر اختصاصی، قلب تپنده آن است. شاید مشتری هرگز این زیرساخت را نبیند، اما کیفیت خدماتی که دریافت می‌کند، مستقیماً به عملکرد آن وابسته است.

امروز حتی چند دقیقه اختلال در خدمات بانکی (که در هفته‌های اخیر شاهد اختلال گسترده آن بوده‌ایم)، می‌تواند اعتماد مشتری را تحت‌تأثیر قرار دهد. از سوی دیگر، توسعه خدمات مبتنی بر هوش مصنوعی، پایش مداوم داده‌ها و پردازش حجم بالای تراکنش‌ها، نیازمند زیرساخت پایدار، امن و مقیاس‌پذیر است. 

از این‌رو، تصمیم بانک دی برای تجهیز دیتاسنتر اختصاصی را باید بخشی از راهبرد افزایش تاب‌آوری عملیاتی بانک دانست و معنایی فراتر از خرید صرف تجهیزات سخت‌افزاری دارد.

این زیرساخت، امکان مدیریت بهتر تداوم کسب‌وکار، افزایش امنیت اطلاعات، پردازش سریع‌تر داده‌ها و توسعه خدمات جدید را فراهم می‌کند. داده‌های بین‌المللی نیز این موضوع را تأیید می‌کنند. طبق گزارش ۲۰۲۴IBM، میانگین هزینه هر رخداد نقض داده در جهان به حدود ۴.۹ میلیون دلار رسیده است. این آمار نشان می‌دهد سرمایه‌گذاری در امنیت و زیرساخت، بخشی از مدیریت ریسک بانک‌ها محسوب می‌شود و هزینه جانبی نیست.

دو پروژه، یک راهبرد
شاید مهم‌ترین ویژگی برنامه اخیر بانک دی، مکمل بودن این دو اقدام باشد. هلدینگ IT، بدون زیرساخت پردازشی قدرتمند، ظرفیت محدودی برای توسعه خدمات دارد. در مقابل، دیتاسنتر اختصاصی نیز بدون ساختار چابک برای طراحی و توسعه محصولات، بخش مهمی از کارآیی خود را از دست می‌دهد.

این هم‌افزایی می‌تواند زمینه تحقق برنامه‌هایی مانند تسهیلات خرد غیرحضوری را فراهم کند. وقتی توسعه محصول، پردازش داده، امنیت اطلاعات و زیرساخت در یک مسیر واحد حرکت کنند، ارائه خدمات سریع‌تر، کاهش مراجعات حضوری، افزایش درآمدهای کارمزدی و بهبود تجربه مشتری، از هدف مدیریتی به دستاورد عملیاتی مبدل می‌شود.

ضمناً بانک دی، همزمان با توسعه زیرساخت‌های فناوری، بر بازطراحی شعب تأکید کرده است. در نگاه نخست، شاید این دو سیاست متضاد به نظر برسند، اما در واقع، مکمل یکدیگرند. تجربه بانکداری نوین نشان می‌دهد آینده شعب، لزوماً حذف آنها نیست، بلکه تغییر کارکرد آنهاست. 

هرچه خدمات روزمره بیشتری به بسترهای دیجیتال منتقل شوند، شعب، فرصت بیشتری برای تمرکز بر خدمات تخصصی، مشاوره مالی، جذب مشتریان جدید و توسعه روابط با کسب‌وکارها خواهند داشت. از این منظر، تقویت شعب و توسعه فناوری اطلاعات، دو ضلع یک راهبرد مشترک برای افزایش بهره‌وری بانک هستند نه دو مسیر موازی.

ارزش تأسیس هلدینگ IT و ایجاد دیتاسنتر اختصاصی را نباید تنها در راه‌اندازی شرکت یا خرید مرکز داده جست‌وجو کرد. اهمیت این اقدام، نیل به خروجی‌هایی مانند کاهش زمان ارائه خدمات، افزایش پایداری سامانه‌ها، توسعه محصولات نوآورانه، تقویت درآمدهای کارمزدی و ارتقای تجربه مشتری است. 

با تکمیل این دو زنجیره، بانک دی، علاوه بر اجرای دو پروژه فناورانه، زیرساخت لازم برای رقابت در نسل جدید بانکداری را بر پایه داده، فناوری و مشتری‌محوری، بنا نهاده است.