میراث مدیریت جدید بیمه تعاون؛ بازسازی شرکت از دل ناترازی‌های مالی

تیتر 20 - وقتی یک مدیر جدید وارد شرکتی می‌شود، همیشه از نقطه صفر شروع نمی‌کند. گاهی پشت میز مدیریتی می‌نشیند که روی آن، علاوه بر برنامه‌های آینده، پرونده‌ای قطور از تصمیم‌های گذشته نیز قرار دارد. مدیرعامل جدید بیمه تعاون، اکنون در چنین جایگاهی قرار گرفته است. 

محمدرضا میری لواسانی که از فروردین ۱۴۰۵، ابتدا به‌عنوان سرپرست و سپس در تیرماه با تأیید بیمه مرکزی، به‌عنوان مدیرعامل بیمه تعاون منصوب شد، بیش از آنکه با یک شرکت آماده توسعه روبه‌رو باشد، با مجموعه‌ای از چالش‌های مالی، فنی و مدیریتی مواجه شده که بخش مهمی از آنها در صورت‌های مالی پایان سال ۱۴۰۴ قابل مشاهده است.

اکنون پس از گذشت حدود چهارماه از آغاز مدیریت جدید، می‌توان این دوره را از زاویه دو پرسش مهم تحلیل کرد: اول اینکه مدیریت جدید چه نگاهی به آینده بیمه تعاون و جایگاه آن در اقتصاد تعاونی دارد و دوم اینکه این مدیریت، چه میراثی را از گذشته تحویل گرفته و چه اقداماتی برای برون‌رفت از چالش‌های موجود باید انجام دهد.

بیمه تعاون، بازوی مالی تعاونی‌ها
مواضع و انتصابات ماه‌های اخیر نشان می‌دهد مدیریت جدید تلاش کرده تصویر متفاوتی از بیمه تعاون ارائه دهد. در این نگاه، شرکت، فراتر از بنگاه فروش بیمه‌نامه، قرار است به بازوی مالی بخش تعاون و نهاد خلق ارزش پایدار تبدیل شود.

این رویکرد را می‌توان در ادبیات سهامداران عمده جدید نیز مشاهده کرد؛ جایی که «تعاون»، به مجموعه‌ای از ارزش‌ها شامل تعهد، عدالت، اطمینان، وفاداری و نوآوری تعبیر شده است. شاید این تعاریف، در نگاه نخست، شعار تلقی شود، اما وقتی در کنار نخستین تصمیمات مدیریتی قرار می‌گیرند، معنا پیدا می‌کنند.

انتصاب مدیران باسابقه صنعت بیمه در معاونت فنی اموال و توسعه بازار، نشانه‌ اولویت‌دهی به تخصص در دو نقطه حساس شرکت است. از یک‌سو، کیفیت پذیرش ریسک و مدیریت خسارت باید اصلاح شود و از سوی دیگر، شبکه فروش باید از رشدِ صرف به‌سمت سودآوری همراه با رشد متوازن، حرکت کند.
اگر مدیریت گذشته، بیشتر به افزایش حجم پرتفوی توجه داشت، به نظر می‌رسد مدیریت جدید تلاش می‌کند کیفیت پرتفوی را نیز به همان اندازه مهم بداند. این تغییر در صنعت بیمه، تفاوت میان رشد واقعی و پرهزینه را رقم می‌زند.

وقتی صورت‌های مالی، روایت دیگری تعریف می‌کنند
با همه اینها، مهم‌ترین میراثی که به مدیریت جدید رسیده، مربوط به ساختار سازمانی نیست، بلکه در دل صورت‌های مالی شرکت نهفته است.
شاید عجیب‌ترین بخش ماجرا، فاصله بین گزارش‌های میان‌دوره‌ای و صورت‌های مالی پایان سال باشد. شرکتی که در گزارش شش‌ماهه حدود ۶۰ میلیارد تومان و در گزارش ۹ ماهه حدود ۱۵۹ میلیارد تومان سود شناسایی کرده بود، در پایان سال با الزام به ثبت بیش از 1000 میلیارد تومان کسری ذخایر فنی، ناگهان با زیان سنگین مواجه شد! این موضوع نشان داد برآوردهای فنی درباره تعهدات بیمه‌ای، فاصله قابل‌توجهی با واقعیت داشته است.

ذخایر فنی در صنعت بیمه، مانند پی ساختمان هستند. وقتی ساختمان کوتاه است، ضعف پی چندان دیده نمی‌شود، اما هرچه طبقات بالاتر می‌روند، کاستی‌های پنهان، خود را نشان می‌دهند. آنچه در بیمه تعاون رخ داد نیز بیش از آنکه ناشی از عملکرد چند ماه پایانی سال باشد، نتیجه انباشت همین شکاف‌های فنی بوده است.

رشد، بدون نقدینگی
بررسی گزارش تحلیلی منتشرشده شرکت نشان می‌دهد ریشه مشکلات تنها به ذخایر فنی محدود نبوده است. هرچند پرتفوی شرکت حدود ۸۴ درصد رشد کرده، اما خسارت پرداختی با رشد ۱۱۸ درصدی همراه شده است. این رشد، حتی از متوسط صنعت نیز فاصله زیادی داشته است. 

در کنار آن، مطالبات شرکت از ۳.۶ همت به ۶.۸ همت رسید. این امر بدین‌معناست که منابعی که روی کاغذ، درآمد محسوب می‌شدند، هنوز وارد جریان نقدی شرکت نشده بودند. به بیان ساده، موتور فروش با سرعت بالا کار می‌کرد، اما مخزن سوخت نقدینگی همزمان خالی‌تر می‌شد!

این وضعیت موجب شد شرکت علاوه بر فشار در پرداخت خسارت‌ها، فرصت‌های سرمایه‌گذاری را نیز از دست بدهد و همزمان با افزایش ریسک اعتباری، با ریسک نقدینگی، ریسک بازار و ریسک عملیاتی نیز مواجه شود. این چهار ریسک در آیین‌نامه ۶۹ بیمه مرکزی نیز به‌عنوان مهم‌ترین مخاطرات صنعت بیمه شناخته می‌شوند.

پرتفوی نامتوازن
یکی دیگر از میراث‌های باقی‌مانده، ترکیب پرتفوی شرکت بود. بیش از ۷۴ درصد پرتفوی بیمه تعاون در دو رشته شخص ثالث و درمان متمرکز شده که ذاتاً نسبت خسارت بالایی دارند. از سوی دیگر، رشته بدنه خودرو نیز با وجود سهم اندک از حق‌ بیمه، ضریب خسارتی بسیار فراتر از حد متعارف را تجربه کرده بود.

این وضعیت، مشابه باغداری است که تقریباً تمام زمین را زیر کشت محصولی برده که بیشترین آسیب را از سرما و خشکسالی می‌بیند. هرچقدر برداشت محصول بیشتر شود، احتمال زیان نیز افزایش می‌یابد.

از این رو، اصلاح ترکیب پرتفوی، احتمالاً یکی از دشوارترین مأموریت‌های میری لواسانی خواهد بود که آثار آن نه در چند ماه، بلکه در افق چندساله قابل مشاهده است.

لزوم بازسازی اعتماد
شاید مهم‌ترین پیام تأیید صلاحیت مدیرعامل جدید از سوی بیمه مرکزی در روزهای اخیر نیز در همین چارچوب قابل تحلیل باشد. در این میان، تأکید نهاد ناظر بر پرداخت به‌موقع خسارت‌ها، انضباط مالی، وصول مطالبات، افزایش سرمایه و اصلاح جریان نقدی، نقشه راه بیمه تعاون برای بازسازی اعتماد به شمار می‌رود.

اعتماد در صنعت بیمه، برخلاف بسیاری از صنایع، با ایفای تعهدات شکل می‌گیرد. بیمه‌گزار زمانی به شرکت وفادار می‌ماند که مطمئن باشد هنگام وقوع خسارت، وعده‌ها به واقعیت تبدیل می‌شوند. از این منظر، افزایش سرمایه، اصلاح ساختار مالی، مدیریت ذخایر فنی، وصول مطالبات و بازنگری در ترکیب پرتفوی، حلقه‌های متصلی هستند که مقصد مشترک آنها احیای اعتماد است.

آزمون اصلی آغاز شده
مدیریت جدید بیمه تعاون، شرکتی را تحویل گرفته که با چالش‌های مالی، ناترازی‌های فنی و ابهام در گزارشگری مالی روبه‌رو بوده است. این چالش‌ها، حتی قبل از تغییر مدیریت، با تلاش برای تأمین نقدینگی از طریق فروش دارایی‌ها یا اخذ تسهیلات بانکی، خود را نشان داده بود.

اکنون سؤال اصلی این نیست که این مسائل طی چند ماه حل شود، بلکه پرسش مهم‌تر آن است که آیا مسیر انتخاب‌شده، از اصلاحات مقطعی به‌سمت بازسازی بنیان‌های شرکت منتهی خواهد شد یا خیر. اگر این مسیر با ثبات دنبال شود، سال جاری، علاوه بر جابه‌جایی مدیریت در آغاز بهار، در ادامه، فصل جدید بازسازی بیمه تعاون خواهد بود، وگرنه میراث گذشته، تنها نام مدیران را تغییر می‌دهد.