تیتر۲۰ - در حالی که چادرملو با گسترهای متنوع از محصولات معدنی و فولادی در میدان رقابت ظاهر شده، اما تنوع بیهدف، به جای مزیت، به پاشنهآشیل شرکت تبدیل شده است.
با وجود فروش تناژ بالاتر نسبت به یکی از رقبای اصلی، درآمد ریالی چادرملو بهمراتب کمتر بوده و حاشیه سود آن پایینتر است. تمرکز بیش از اندازه بر زنجیرههای متعدد، از برق تا فولاد، در نهایت باعث افزایش هزینهها و افت سودآوری شده است.
کاهش ۱۴ درصدی سود خالص، رشد ۱۶ درصدی هزینههای اداری و سقوط متوسط قیمت فروش هر تن محصول، زنگ خطری است، برای شرکتی که باید میان تنوع و تمرکز، یکی را انتخاب کند.
برای نمونه، در حالی که چادرملو به فروش بیش از 56 همتی به ازای فروش برق، کنسانتره آهن (خشک)، گندله، فولاد، آهن اسفنجی، آپاتیت، نرمی گندله و کنسانتره مصرف شده در تولید گندله، در سال 1403 دست یافته است، یکی از شرکتهای رقیب، تنها با فروش کنسانتره سنگ آهن، گندله و گندله ریزدانه، به مبلغ فروش بیش از ۷۵ همتی رسید.
این در شرایطی است که رقیب چادرملو، تعداد فروش ۱۳ میلیون و ۲۸۸ هزار و ۲۱۶ تن را در داخل و خارج گزارش کرده است؛ در حالی که چادرملو در سال ۱۴۰۳ بیش از ۱۶ میلیون و ۹۵۹ هزار و ۱۹۴ تن در داخل و خارج فروش داشت.
این تفاوت نشان میدهد که متوسط قیمت هر میلیون تن محصول چادرملو ۳.۳ همت است. در مقابل، متوسط قیمت رقیب، به ازای هر میلیون تن ۵.۶ همت است.
در نتیجه، رقیب به ازای هر میلیون تن، ۶۰ درصد قیمت بیشتری را نسبت به چادرملو طلب کرده است. در کل، رقیب چادرملو، با تمرکز بر ۳ محصول (عمدتا گندله) و بدون محصولات فرعی پر تنوع، اجازه میدهد بر قیمتگذاری و قراردادهای بلندمدت با فولادسازان بزرگ اهرم قویتری داشته باشد.
برگ برنده رقیب چادرملو
البته تفاوت در درآمدها به تفاوت در نوع قراردادهای این دو شرکت با خریدارن بزرگ برمی گردد. رقیب چادرملو، عمده تمرکز خود را بر روی قراردادها با فولادسازان بزرگ داخلی براساس شاخصهای بهای جهانی فولاد و عیار سنگآهن گذاشته است.
در مقابل، اگرچه چادرملو، انعطافپذیری بازار بیشتری دارد، ولی مدیریت همزمان چند زنجیره تولید (از سنگآهن تا فولاد) هزینههای سربار و لجستیکی را بالا میبرد و در مقاطعی محدودیت ظرفیت یا تاخیر در عرضه، موجب شده بخش فولادی سبد، با حاشیه پایینتری فروخته شود.
همچنین تمرکز بر عرضه فولاد در داخل با توجه به نرخگذاری دولتی، موجب فروش کمتر میشود. در مقابل، رقیب، با وجود سبد محصول کوچکتر و تناژ فروش پایینتر، با تمرکز بر محصولات پرقیمت و کنترل هزینه/کیفیت توانسته متوسط قیمت فروش به ازای هر تن را بالا ببرد و در نتیجه درآمد کل بیشتری را کسب کند.
برای نمونه رقیب تنها به اعتبار فروش گندله در داخل، بیش از ۶۲ همت در سال ۱۴۰۳ فروش داشته است. این میزان فروش از گندله، بیش از ۸۲ درصد کل فروش شرکت (بیش از ۷۵ همت (کل فروش)) را در برمی گیرد.
در مقابل، چادرملو، به اعتبار دو محصول کنسانتزه آهن خشک و فولاد، تنها بیش از ۴۱ همت (بیش از ۷۳ درصد (کل فروش)) فروش داشت.
از کل فروش چادرملو، گندله با فروش بیش از ۷ همتی در سال ۱۴۰۳، تنها بیش از ۱۳ درصد فروش این شرکت را تشکیل میدهد.
البته دسترسی به گندله مرغوب به عنوان محصول با عیار بالا برای طلب کردن قیمتهای بالاتر از خریدارن امتیاز خاصی است که باید در تحلیل نهایی مورد توجه قرار گیرد.
گرچه، چادرملو محصولات متنوعی دارد، اما هزینههای نگهداری و حمل چند محصول فولادی و معدنی متفاوت، ساختار هزینهاش را سنگینتر کرده است.
البته چادرملو در برخی محصولات در سال ۱۴۰۳ نسبت به سال ۱۴۰۲ با رشد فروش مواجه شده است. برای نمونه، فروش داخلی فولاد بیش از ۶.۵ درصد و فروش آهن اسفنجی بیش از ۸۷ درصد جهش کرده است. اگرچه، مجموع کل فروش، در یکساله مورد اشاره بیش از ۵.۹ درصد کاهش یافته است.
تحلیل نتایج قطعهای از این وضعیت، در صورت مالی ۹ ماهه سال ۱۴۰۳ چادرملو، نشان میدهد که سود خالص شرکت ۱۴ درصد کاهش یافته و از بیش از ۲۵ به بیش از ۱۴ همت سقوط کرده است.
همچنین کاهش ۳۲ درصدی سود ناخالص، افزایش ۱۶ درصدی هزینههای فروش، اداری و عمومی، افزایش ۵ درصدی بهای تمام شده درآمدهای عملیاتی و کاهش ۹ درصدی درآمدهای عملیاتی در ۹ ماهه ۱۴۰۳ مشاهده میشود.
البته شرکت در برخی شاخصها افزایش را از خود نشان داده است: مانند افزایش ۱۹ درصدی سایر درآمدها در ۹ ماهه ۱۴۰۳، رشد ۲۴ درصدی داراییهای ثابت مشهود و رشد ۱۷ درصدی سرمایهگذاریهای بلند مدت (هر دو نسبت به پایان ۱۴۰۲).
رشد داراییهای ثابت مشهود و سرمایهگذاریهای بلند مدت، نشان میدهد که شرکت برای آینده میان مدت و بلندمدت، استراتژی رشد دارد و منفعل نیست. در واقع، چادرملو در حال گذار تدریجی و منعطفسازی حرکات خود با چالشهایی چون ناترازی انرژی است.
زمان تصمیم فرا رسیده است
چادرملو در مسیر تنوع حرکت کرده؛ از تولید برق گرفته تا فرآوردههای معدنی و فولادی، اما این تنوع، بدون تمرکز راهبردی بر فروش پرحاشیه، منجر به حاشیه سود پایینتر شده است.
در شرایطی که رقبای متمرکز با سبدهای محدود اما هدفمند، قراردادهای بهتر و قیمتهای بالاتر به دست آوردهاند، چادرملو نیازمند بازنگری در مدل فروش و تمرکز بر محصولات ارزشآفرینتر است. شاید وقت آن رسیده که «همهکاره بودن» جای خود را به «متخصص بودن» بدهد.