ضعف ساختاری و فرانچایز‌های ناکام فروشگاه‌های زنجیره‌ای رفاه/ زمان عبور رفاه ازفرمول ساده «تبلیغات و توسعه شعب» / ریسک تکرار سقوط با «توسعه چشمگیر کمی» بدون توجه به زیرساخت کافی 

تیتر20 - فروشگاه‌های زنجیره‌ای رفاه، سال‌ها یکی از بازیگران اصلی بازار خرده‌فروشی ایران بوده است؛ شبکه‌ای که با وعده توسعه سریع و دسترسی گسترده به کالاهای مصرفی، جای خود را در ذهن مشتریان تثبیت کرد. 

اما مسیر این توسعه هرگز خطی و هموار نبوده است. رشد سریع در سال های نه چندان دور، شکست مدل فرانچایزینگ، بی‌اعتمادی تولیدکنندگان وتامین کنندگان و فشارهای مالی موجب شد تا این شرکت بارها دچار افت و بحران شود. 

تحلیل این چرخه فراز و فرود، نشان می‌دهد که موفقیت کمی بدون ساختار مدیریتی و زنجیره تامین قدرتمند، تنها مقطعی و شکننده است و تجربه رفاه نمونه‌ای روشن از این واقعیت است.

بدهی‌ها و بحران اعتماد: آغازگر بحران 
وقتی میزان بدهی فروشگاه‌های زنجیره‌ای رفاه در ۳۰ مهر ۱۴۰۲ به رقم ۱۰ هزار و ۷۶ میلیارد تومان رسید، عملا فریادی بود که نشان می‌داد بحران آرام ساختاری یک ابرشبکه خرده‌فروشی در حال وقوع است.

 
این عدد در مقایسه با ۷ هزار و ۷۱۸ میلیارد تومان در ۳۰ مهر ۱۴۰۱ رشد بیش از ۳۰ درصدی داشت و روند آن از ۵ هزار و ۱۹۱ میلیارد و ۳۲۵ میلیون تومان در اول آبان ۱۴۰۰ آغاز شده بود؛ جهشی که روایتگر ترکیبی از گسترش ناموزون، شکست مدل‌های فرانچایز، کاهش اعتماد در زنجیره تامین و فقدان کنترل مدیریتی است. 

توسعه مقطعی و امیدبخشی اولیه
در دوره‌ای، فروشگاه رفاه با بهره‌گیری از تبلیغات فراگیر، مسابقات تلویزیونی و ایجاد یک فضای کمپینی، موفق شد تعداد فروشگاه‌های خود را تا حدود 1400 شعبه رشد دهد. 
این رشد عددی سیگنالی بود از ورود پرشتاب به بازار خرده‌فروشی زنجیره‌ای ایران. استراتژی شامل فرانچایز گسترده، استفاده از سلبریتی‌ها برای بنر تبلیغاتی، کمپین قرعه‌کشی و حتی ارائه کد تخفیف تاکسی اینترنتی برای تردد به شعب بود. 

این اقدامات به‌ظاهر هوشمندانه موجب شد برند رفاه در ذهن مصرف‌کننده به‌عنوان یک شبکه بزرگ و فعال پدید آید و فضا برای فروش بالا و گسترش شعب باز شود. 
اما این توسعه، همان‌قدر که چشمگیر بود، به همان میزان شکننده نیز شد؛ زیرا زیربنای آن مبتنی بر مدل‌هایی نبود که در ساختارهای موفق خرده‌فروشی روزآمد دنیا دیده شده است. 

در واقع، رشد کمی رفاه بیشتر به تبلیغات و مدل فرانچایز ارزان‌قیمت تکیه داشت تا کنترل دقیق زنجیره تامین، موجودی، لجستیک و بودجه‌های عملیاتی.

نقطه افت: بی‌اعتمادی تولیدکنندگان، شرکت های پخش‌ و نظام تامین
با شروع سال‌های ۱۴۰۱ و ۱۴۰۲، شکاف‌های ساختاری این مدل خود را نشان داد. تولیدکنندگان و شرکت‌های پخش نسبت به «بدحسابی» رفاه ناراضی بودند؛ به عبارت دیگر، زنجیره تامین به دلیل تاخیر در پرداخت، تعطیلی یا تغییر برند شدن فرانچایزها و کاهش شعب، دچار بحران اعتماد شد. 
به‌طوری که از تعداد حدود ۱۴۰۰ شعبه، طی یک تا دو سال تعداد به حدود ۷۰۰ تا ۸۰۰ شعبه (گزارش شرکت) سقوط کرد.

 
در مقابل، داده‌های رقبا نشان می‌دهد در نیمه اول سال ۱۴۰۴، تعداد شعب این شبکه به تنها ۵۸۴ شعبه رسیده است؛ عددی که سازنده جایگاه پنجم در میان فروشگاه‌های زنجیره‌ای کشور برای رفاه شده است. 

تحلیل این افت نشان می‌دهد که مدل فرانچایز بدون زیرساخت‌های مقتدر مرکزی (نوع سفارش‌گذاری متمرکز، کنترل انبار، لجستیک بهینه) قابل دوام نیست. 
در مقابل، رقبای جوان‌تر رفاه با سفارش‌گذاری متمرکز خرید و تامین کالا، کنترل دقیق موجودی (MRP) و بهینه‌سازی بودجه عملیاتی و لجستیک توانستند سهم بازار را افزایش دهند. 

زیرا آن‌ها نه تنها توسعه را کمی دنبال کردند بلکه کنترل‌های کیفی و ساختاری را نیز به‌کار گرفتند. این همان نقطه‌ای بود که رفاه عقب افتاد و بحران تامین، بدحسابی با تامین‌کنندگان، کاهش تعداد شعب و تعطیلی فرانچایزها شروع شد. 

نشانه‌های سقوط مالی
آمار مالی شرکت نشان می‌دهد وضعیت فراتر از کاهش شعب است و به کاهش شدید سودآوری و افزایش بدهی‌ها رسیده است. برای دوره منتهی به ۳۰ مهر ۱۴۰۲ (آخرین صورت مالی شرکت) نسبت به سال قبل، شرکت با سود عملیاتی منفی ۱۶ درصد، سود عملیات در حال تداوم و سود خالص پیش از مالیات هر دو منفی ۹۵ درصد و حقوق مالکانه نیز منفی ۸۵ درصد بوده است. 

این ارقام نشانه‌ای روشن از ناتوانی در کسب سود و حتی حفظ سرمایه سهامداران است. همچنین، جمع بدهی‌ها در همان دوره با افزایش حدود ۳۱  درصد همراه بوده است. 
حتی پرداختی‌های بلندمدت شرکت نیز با کاهش ۶۱ درصد مواجه شد، که ممکن است ناشی از ساختار تسویه یا واگذاری تعهدات باشد اما در بطن آن کاهش توانایی شرکت در تعهدات بلندمدت را نمایان می‌کند. 

بنابراین، بخش عمده‌ای از بحران رفاه را باید نه صرفا در کاهش فروش یا رقابت، بلکه در این تعارض ساختاری دید: افزایش بی‌رویه شعب با هزینه‌های ثابت بالا، مدل فرانچایز ضعیف، کاهش اعتماد تامین‌کنندگان و در نتیجه ناتوانی در تامین کالا یا موجودی بهینه، و سپس سقوط سودآوری که زنجیره را از داخل فرسوده کرد. 

تلاش برای احیا و بازگشت به مسیر توسعه
در اواخر سال ۱۴۰۳، مدیرعامل سابق یعنی رسول محمدی مجدد به‌عنوان مدیرعامل بازگشت تا با همان روش‌های تبلیغاتی گذشته (سلبریتی‌ها، بنر، مسابقه و تبلیغات گسترده) فروشگاه‌ها را احیا کند. 

هیئت مدیره شرکت نیز در تاریخ ۱۷ تیر ۱۴۰۳، اختیارات گسترده‌ای به وی تفویض کرد تا در دعاوی حقوقی، قراردادها، املاک و مستغلات و سایر امور به‌تنهایی و یا با توکیل اقدام کند؛ اقدامی که نشان‌دهنده احساس فوریت بالا برای تسویه بدهی‌ها، مدیریت دعاوی گسترده و بازسازی ساختار شرکت است. 

با این حال، بازگشت به شیوه‌های تبلیغاتی صرف هنوز نتوانسته آن اعتماد ازدست‌رفته زنجیره تامین را بازیابد و بدون اصلاح فرآیندها، کنترل موجودی، لجستیک و ساختار فرانچایزی، بعید است رشد قابل قبولی حاصل شود. 

در مقایسه با رقبا که از ابزارهایی مانند سفارش‌گذاری متمرکز، کنترل موجودی خودکار و بهینه‌سازی لجستیک بهره برده‌اند، مدل رفاه همچنان مبتنی بر «توسعه چشمگیر کمی» بدون زیرساخت کافی است؛ موقعیتی که ریسک تکرار سقوط را بالا می‌برد.

 
درس‌های بحران و مسیر بازسازی
ماجرای فروشگاه‌های زنجیره‌ای رفاه، قصه‌ای است از فرصت، شور توسعه، شکاف در ساختار و تلاش برای بازگشت، ولی با آگاهی از این که بازگشت موفق نیازمند بازسازی اساسی مدل کسب‌وکار است، نه صرفا بازنشر شعارهای تبلیغاتی. 

این شرکت با بدهی بالغ بر ده هزار میلیارد تومان (سال 1402) سودآوری بسیار منفی و کاهش تعداد شعب به حدود ۵۸۴ واحد (گزارش رقبا) در میانه سال ۱۴۰۴، نیازمند متحول کردن ساختار قراردادهای فرانچایز، اعتمادی‌سازی در میان تامین‌کنندگان، بهبود لجستیک و کنترل موجودی، و تمرکز بر بهره‌وری عملیاتی است.

 
اگر رفاه بخواهد جایگاه خود را احیا کند، باید از فرمول ساده «تبلیغات + توسعه شعب» عبور کند؛ باید سیستم تامین متمرکز، فناوری انبارداری، شاخص‌های عملکردی، و قراردادهای قطعی با تامین‌کنندگان را فعال کند تا از همان مسیر رقبای جوانش پیشی نگیرد، بلکه حداقل همپای آن‌ها حرکت نماید. 

در غیر این صورت، ممکن است شرکتی که زمانی با هدف داشتن هزاران شعبه در کشور پا گذاشت، به خاطره‌ای از یک فرصت از دست رفته بدل شود.