آیا زمان بازنگری در مدل مدیریتی چادرملو فرا رسیده است؟ / چادرملو از صادرات ارزان تا ساختار پرهزینه/ اشتباه راهبردی چادرملو در مدیریت زنجیره/ سودآوری در سراشیبی تصمیمات مدیریتی

تیتر20 - شرکت معدنی و صنعتی چادرملو در سال ۱۴۰۳ در حالی با کاهش ۱۴ درصدی سود خالص روبرو شد که این افت، بیش از آنکه به ریسک‌های بیرونی مربوط باشد، به پیامد مستقیم تصمیمات مدیریتی و ساختار راهبردی آن بازمی‌گردد. 

تنوع گسترده محصول از برق تا فولاد، در نگاه اول نقطه قوت به نظر می‌رسد، اما داده‌ها چیز دیگری می‌گویند. چادرملو با وجود فروش تناژی بالاتر نسبت به برخی رقبا، درآمد ریالی کمتر و حاشیه سود پایین‌تری داشته است. 

به‌عبارت دیگر، چادرملو به‌جای تمرکز بر مزیت‌های رقابتی در تولیدات خاص با ارزش افزوده بالا، به سراغ «مدیریت چند زنجیره» پیچیده رفته است؛ مسیری پرهزینه که ساختار هزینه‌ای شرکت را سنگین‌تر کرده است، و در نتیجه سود را فرسوده. 

در تحلیل دقیق‌تر، متوسط قیمت فروش هر میلیون تن محصول چادرملو در سال ۱۴۰۳، حدود ۳.۳ همت بوده؛ در حالی که یکی از رقبای اصلی با سبد محصولی بسیار محدودتر، توانسته به متوسط قیمت فروش ۵.۶ همت به ازای هر میلیون تن دست پیدا کند.

رقم 3.3 همت به ازای فروش هر میلیون تن محصول چادرملو از آنجا به دست آمده است که این شرکت به فروش بیش از 56 همتی در سال 1403 دست یافته است؛ در حالی که بیش از ۱۶ میلیون و ۹۵۹ هزار و ۱۹۴ تن در داخل و خارج (آمار سال 1403) فروش داشت.

این فاصله قیمتی ۶۰ درصدی با رقیب (متوسط مبلغ فروش به ازای هر میلیون تن)، در حالی رقم خورده که رقیب با تمرکز بر گندله و کنسانتره سنگ‌آهن، توانسته قراردادهای بلندمدت‌تر و سودآورتری منعقد کند.

چادرملو اما با عرضه محصولات متنوع و پراکنده، نه‌تنها هزینه‌های لجستیکی و نگهداری بیشتری تحمل کرده، بلکه در قیمت‌گذاری نیز با ضعف چانه‌زنی مواجه شده است. 
این فقدان تمرکز راهبردی، سهم پررنگی در کاهش سود عملیاتی شرکت داشته که در ۹ ماهه ۱۴۰۳ بیش از یک‌سوم کاهش یافته است.

 
بهای تمام شده دشمن سود
یکی دیگر از نقاط ضعف استراتژی مدیریتی در چادرملو، افزایش مداوم نسبت بهای تمام شده به مبلغ فروش است. این نسبت از ۵۱.۷ درصد در سال ۱۳۹۸ به بیش از ۷۱ درصد در ۹ ماه ابتدایی ۱۴۰۳ رسیده است. این یعنی از هر ۱۰۰ تومان فروش، بیش از ۷۱ تومان صرف هزینه تولید شده است. 

چنین وضعیتی، نه تنها به دلیل شرایط اقتصادی کشور یا افزایش قیمت حامل‌های انرژی، رخ داده است، بلکه به انتخاب‌های مدیریتی در حوزه تولید، توسعه و زنجیره ارزش برمی‌گردد؛ برای نمونه تمرکز بر تولید محصولات کم حاشیه یا مصرف بالای انرژی در فرآیندها، نتیجه تصمیماتی است که در سطوح کلان مدیریتی اتخاذ شده‌اند. 

تناقض مدیریت ساخته
در حالی که مجموع فروش چادرملو در بازار داخلی و خارجی از نظر تعداد، بیش از ۴۵ درصد رشد کرده، جمع مبلغ فروش شرکت حدود ۹ درصد کاهش یافته است. این نشان می‌دهد که بخش بزرگی از محصولات با قیمت‌هایی پایین‌تر به فروش رفته‌اند. 

مدیریت در مواجهه با تورم هزینه‌ای، به جای مدیریت موثر هزینه‌ها یا تمرکز بر فروش محصولات پربازده، سعی کرده با افزایش تناژ، وضعیت درآمدی را جبران کند، اما این استراتژی شکست خورده؛ چرا که حاشیه سود کاهش یافته و سود ناخالص با افت ۳۲ درصدی روبرو شده است. 

واکنش دیرهنگام
البته شرکت نشانه‌هایی از برنامه ریزی برای آینده نیز دارد؛ از جمله افزایش سرمایه تا بیش از ۵۱ همت و برنامه‌هایی برای احداث نیروگاه و آماده‌سازی معادن جدید. 
همچنین رشد ۲۴ درصدی دارایی‌های ثابت مشهود و رشد ۱۷ درصدی سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت، نشان می‌دهد که چادرملو در حال پی‌ریزی تحولاتی برای آینده است. 

اما پرسش اساسی این است: چرا چنین اقداماتی زودتر انجام نشد؟ و آیا این برنامه‌ها بدون بازنگری در سیاست‌های مدیریتی و تمرکززدایی از زنجیره‌های کم بازده، می‌تواند چادرملو را به سودآوری پایدار بازگرداند؟

 
کاهش سود چادرملو صرفا نتیجه ریسک‌های بیرونی نیست. مدل مدیریتی پراکنده، تنوع بی‌هدف محصول، استراتژی‌های فروش ضعیف و رشد کنترل نشده هزینه‌ها از مهم‌ترین دلایل داخلی افت سود بوده اند. 

برای بازگشت به مدار سودآوری، چادرملو نیازمند تحول در نگرش مدیریتی است: تمرکز بر محصولات پربازده، بازطراحی زنجیره ارزش، و پرهیز از گسترش بی‌برنامه
درس‌هایی از جهان در مقایسه با شرکت‌های موفق معدنی در سطح جهانی، ضعف راهبردی چادرملو درعدم تمرکز بر مزیت رقابتی اصلی‌اش مشهود است. 

شرکت‌هایی مانند ریوتینتو (Rio Tinto) یا بی‌اچ‌پی (BHP)، با وجود گستره وسیع فعالیت، راهبرد تمرکز بر بهره‌وری در زنجیره‌های اصلی ارزش را با جدیت دنبال می‌کنند. 
این شرکت‌ها به طور معمول، به جای گسترش افقی بی‌رویه، با دقت در انتخاب سرمایه‌گذاری‌های عمودی و یکپارچه‌سازی کارآمد فرآیندهای استخراج، فرآوری و فروش، حاشیه سود خود را حفظ کرده‌اند. 

برای نمونه، BHP با تمرکز بر تولید سنگ‌آهن با عیار بالا، استفاده از قراردادهای بلندمدت صادراتی و بهینه‌سازی لجستیک، توانسته هزینه‌های سربار را کاهش دهد. 
در مقابل، چادرملو با تنوع گرایی غیرهدفمند، حجم قابل توجهی از منابع مالی و انسانی را صرف نگهداری، هماهنگی و فروش محصولات جانبی کرده است؛ بی‌آنکه بازده متناسبی به دست آورد. 

حرکت به سوی رقابت پذیری
بررسی عملکرد چادرملو در مقایسه با شرکت‌های بزرگ معدنی جهان نشان می‌دهد که مسیر تنوع‌گرایی افقی، بدون منطق اقتصادی روشن، این شرکت را از تمرکز بر مزیت‌های کلیدی‌اش دور کرده است؛ در حالی که رقبای بین‌المللی با تکیه بر راهبردهای تمرکزگرا، دیجیتال‌سازی و قراردادهای هوشمند فروش، توانسته‌اند جایگاه خود را در بازارهای جهانی تثبیت کنند، چادرملو همچنان درگیر تنوعی پرهزینه و ناکارآمد باقی مانده است. 

راه برون رفت از این وضعیت، بازگشت به اصول اولیه بهره‌وری است: تمرکز بر زنجیره‌های ارزش افزوده محور، حذف خطوط کم‌بازده، بهره‌گیری از فناوری‌های نوین برای کاهش هزینه‌ها، و توسعه بازارهای صادراتی با محصولات رقابت‌پذیر. 

این مسیر، نه تنها چادرملو را به شرکتی سودآورتر و چابک‌تر تبدیل می‌کند، بلکه به الگویی نوین از حکمرانی بنگاه‌های معدنی در ایران نیز شکل می‌دهد. 
اگر چادرملو بتواند از تجربه‌های موفق جهانی بیاموزد و با بازنگری در ساختار تصمیم‌گیری و سرمایه‌گذاری خود، شفافیت و بهره‌وری را به اولویت تبدیل کند، همچنان این شانس را دارد که از یک مجموعه معدنی چندشاخه، به یک هلدینگ توسعه‌محور و رقابت‌پذیر در سطح بین‌المللی بدل شود.