معماری تحول در سایپا/ چگونه «مدیریت تحول‌گرا» قطار سایپا را به ریل سودآوری بازگرداند

تیتر20- سایپا در یک سال گذشته، مسیر متفاوتی را تجربه کرده است؛ مسیری که با تکیه بر تصمیم‌گیری‌های مدیریتی حساب‌شده، از دل بحران‌های پیچیده بیرون آمده و به نقطه‌ای رسیده که نشانه‌های بهبود در تمامی شاخص‌های کلیدی آن قابل مشاهده است. این حرکت رو به جلو، نه‌تنها در افزایش درآمد و سود عملیاتی، بلکه در نوع نگاه راهبردی مدیریت، اصلاح ساختارها، ارتقای بهره‌وری و تغییر رفتار سازمانی بازتاب یافته است. 

آنچه این بازه زمانی را از دوره‌های پیشین متمایز می‌کند، شکل‌گیری نوعی «مدیریت تحول‌گرا» در سایپا بود. رویکردی که نه‌تنها در سطح شعار، بلکه در عمل به اجرا درآمد و نتایج آن، اکنون در گزارش‌های رسمی، نمود کاملاً مشخصی پیدا کرده است.

گزارش مالی سه‌ماهه نخست سال ۱۴۰۴ که در سامانه کدال منتشر شده، نشانه‌ای روشن از روند رو به رشد این شرکت است.

 سایپا در این بازه زمانی توانست درآمد عملیاتی خود را به ۲۳ هزار و ۱۵۳ میلیارد تومان برساند. این رقم نسبت به مدت مشابه سال گذشته، حدود ۷ درصد افزایش داشته است. همچنین سود ناخالص شرکت با عبور از ۷۷۸ میلیارد تومان، رشد معنا‌داری را ثبت کرده است.

اما شاید مهم‌ترین بخش این گزارش، تغییر وضعیت عملیاتی شرکت از زیان به سودآوری باشد. سایپا در مدت مشابه سال گذشته، با زیان عملیاتی ۱۸۲ میلیارد تومانی مواجه بود، اما در بهار امسال، موفق شد ۱۶۸ میلیارد تومان سود عملیاتی به ثبت برساند.

این چرخش مثبت، یکباره و تصادفی نبوده است. بررسی دقیق‌تر گزارش‌ها نشان می‌دهد که بخش مهمی از این سود، از محل تحقق بیش از ۱۱۰۰ میلیارد تومان درآمد تحت عنوان سایر درآمدهای عملیاتی حاصل شده است؛ درآمدی که عمدتاً از طریق فعال‌سازی ظرفیت‌های غیرمولد، فروش دارایی‌های راکد و بهینه‌سازی فعالیت‌های شرکت‌های زیرمجموعه ایجاد شده است.

در کنار بهبود در عملکرد فصلی، گزارش عملکرد ۱۲ ماهه شرکت نیز گواهی روشن بر استمرار این مسیر است. سایپا در پایان سال مالی منتهی به اسفند ۱۴۰۳، مجموع درآمد حاصل از فروش محصولات و خدمات خود را به ۱۰۸ هزار و ۶۷۶ میلیارد تومان رسانده است. این در حالی است که درآمد سالانه این شرکت در سال مالی 1402 از آن، معادل ۸۶ هزار و ۲۹۲ میلیارد تومان بوده است. در واقع درآمد سالانه سایپا حدود ۲۶ درصد رشد داشته است.

نکته کلیدی در تحلیل این تحول، نقش مدیریت علی شیخ زاده مدیرعامل گروه خودروسازی سایپا در طراحی و اجرای راهبردهای چندوجهی است. نخستین لایه این تغییر، بازگرداندن انضباط مالی به ساختار داخلی شرکت بود. در دوره جدید، با تشکیل «کمیته نقدینگی» و بازمهندسی شیوه تخصیص منابع، نظم مالی جدیدی در شرکت حاکم شد. بدهی‌های بانکی در مسیر کاهش قرار گرفت، برنامه پرداخت‌ها با اولویت‌های عملیاتی هم‌راستا شد و قطعه‌سازان که بخش بزرگی از تأمین را بر عهده دارند، مطالبات خود را به‌موقع دریافت کردند.

این تصمیم باعث شد زنجیره تأمین شرکت، که پیش‌تر تحت فشار بود، جان بگیرد و خطوط تولید، روان‌تر از گذشته به کار خود ادامه دهند. انگیزه تأمین‌کنندگان برای همکاری و افزایش ظرفیت نیز تقویت شد و سایپا توانست بدون اختلال، تیراژ تولید خود را حفظ و حتی تقویت کند.

در کنار مدیریت مالی، تصمیم‌گیری‌های کلیدی در حوزه تولید و سبد محصول نیز نقش پررنگی در افزایش درآمد و حاشیه سود ایفا کرد. برخلاف دوره‌های گذشته که تولید خودروها صرفاً بر مبنای تیراژ انجام می‌شد، این‌بار مدیریت با تحلیل رفتار بازار و تقاضای واقعی، سیاست تولید را متناسب با سلیقه مصرف‌کننده بازتنظیم کرد.

تمرکز بر تولید خودروهایی با تقاضای بالا و سودآوری بهتر مانند خانواده X200 (کوییک، ساینا و تیبا) در اولویت قرار گرفت. این گروه از محصولات به‌تنهایی ۴۴ درصد از کل درآمد سه‌ماهه بهار را تشکیل دادند. این یعنی شرکت توانست با بهره‌گیری از منابع موجود، محصولات پرفروش‌تری به بازار عرضه کند و از هر فروش، سود بالاتری کسب کند. در همین راستا، سود ناخالص سایپا در بهار امسال به سطحی رسید که مسیر را برای رشد عملیاتی در فصل‌های بعد هموار می‌کند.

در حوزه هزینه‌ها نیز اصلاحات قابل توجهی رخ داد. سایپا با کاهش واردات قطعات و مواد اولیه و استفاده بیشتر از ظرفیت‌های داخلی و توان شرکت‌های تابعه، هزینه‌های ارزی را کنترل کرد. هم‌زمان، بازنگری در ساختارهای اداری و حذف پست‌های موازی باعث کاهش هزینه‌های سربار شد.

این اصلاحات اگرچه در ظاهر جزئی بودند، اما در مجموع توانستند بهره‌وری را در کل سازمان افزایش دهند. شرکت توانست با همان امکانات، خروجی بیشتری ایجاد کند و با کنترل هزینه‌های تولید، حاشیه سود خود را در شرایط تورمی حفظ کند.

اما شاید قابل‌توجه‌ترین بخش این بازسازی مدیریتی، نوع نگاه به دارایی‌ها بود. سایپا به جای تمرکز صرف بر تولید، به ظرفیت‌های پنهان خود نیز نگاهی دقیق‌تر انداخت. مدیریت توانست با آزادسازی منابع غیرمولد، فروش به‌موقع دارایی‌های راکد و اصلاح ساختار برخی شرکت‌های زیرمجموعه، جریان درآمدی جدیدی برای شرکت ایجاد کند.

ثبت بیش از ۱۱۰۰ میلیارد تومان تحت عنوان سایر درآمدهای عملیاتی، نتیجه همین رویکرد هوشمندانه است؛ نگاهی که نشان می‌دهد برای دستیابی به سودآوری پایدار، تنها تولید کافی نیست، بلکه باید از تمام ظرفیت‌های سازمان به‌درستی استفاده کرد.

در مجموع، آنچه در سایپا طی این مدت رقم خورده، صرفاً بهبود در اعداد و ارقام نیست. شرکت نه‌تنها توانسته به درآمد و سود بالاتری برسد، بلکه پایه‌های یک ساختار سالم‌تر، کارآمدتر و منعطف‌تر را بنا نهاده است. در روزگاری که بسیاری از صنایع تولیدی با رکود، کاهش سرمایه‌گذاری و افت سودآوری مواجه‌اند، سایپا موفق شده است با تکیه بر اصلاحات درون‌زا و تصمیم‌گیری مبتنی بر واقعیت‌های بازار، موقعیت خود را تثبیت کرده و چشم‌انداز روشن‌تری برای آینده ترسیم کند.

امروز سایپا تنها یک خودروساز بزرگ نیست؛ بلکه نمونه‌ای از یک سازمان بازسازی‌شده در دل بحران‌هاست. مدیریتی که با بازنگری در سیاست‌ها و جسارت در اجرا، توانسته شرکت را به مسیر پایداری بازگرداند و امید را در میان سهامداران، تأمین‌کنندگان، کارکنان و اهالی بازار سرمایه زنده کند. ادامه این مسیر، می‌تواند الگویی برای سایر بنگاه‌های صنعتی کشور باشد؛ الگویی که ثابت می‌کند حتی در شرایط سخت اقتصادی نیز می‌توان با عقلانیت، شفافیت و اراده، تحول آفرید.