بانک گردشگری در دوره بیگدلی؛ توسعه با قطب‌نمای تجربه

تیتر 20 - انتصاب محمد بیگدلی به‌عنوان مدیرعامل بانک گردشگری، در اوایل بهمن‌ماه امسال را باید فراتر از جابه‌جایی مدیریتی رایج در شبکه بانکی ارزیابی کرد. این تغییر، زمانی رخ داده که بانک‌ها، همزمان با فشارهای مزمن اقتصاد کلان، با محدودیت‌های نظارتی، رقابت فزاینده دیجیتال و انتظارات روزافزون مشتریان مواجه هستند. 

در این شرایط، انتخاب مدیر باسابقه اجرایی، دارای شناخت سازمانی و تجربه تصمیم‌گیری در مقیاس کلان بانکی، به‌معنای تمرکز بر تثبیت، اصلاح تدریجی و توسعه هدفمند مسیر آینده بانک گردشگری است. 

بیگدلی با دکترای مدیریت اقتصادی، مسیر حرفه‌ای خود را از بدنه بانکداری آغاز کرده و به‌تدریج به سطوح عالی مدیریتی رسیده است. تجربه حضور در بانک ملت، به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های کشور و ایفای نقش‌ مدیرعامل، رئیس هیئت‌مدیره و معاون مدیرعامل، به او دیدگاهی عملیاتی از چالش‌های بانکداری تجاری داده است. 

افزون بر این، سابقه عضویت در هیئت‌مدیره بانک گردشگری، مزیت مهمی است، زیرا مدیرعامل جدید، بدون دوره تطبیق طولانی، با ساختارها، محدودیت‌ها و ظرفیت‌های درونی بانک آشناست.

 
چرا انتصاب بیگدلی اهمیت دارد؟
بانک گردشگری که در تازه‌ترین رتبه‌بندی سازمان مدیریت صنعتی (IMI-100) در دی‌ماه امسال، رتبه 42 را در بین 100 شرکت برتر کسب کرده، علاوه بر نقش‌آفرینی در تأمین مالی پروژه‌های بزرگ گردشگری و زیرساختی، ناگزیر است الزامات یک بانکِ تجاریِ رقابتی را نیز رعایت کند. این فضای دوگانه، مدیریت بانک را به امری پیچیده تبدیل می‌کند. 

اینجاست که حضور مدیر باتجربه برای هدایت بانک گردشکری، می‌تواند به ایجاد تعادل بین رشد پروژه‌محور و انضباط بانکی کمک کند تا با نگاه ویژه به سرفصل‌های توسعه‌ای، تحقق چشم‌انداز و مأموریت بانک را اولویت خویش قرار دهد. 

سودآوری عملیاتی پایدار، کسب سهم 2.5 درصدی از سپرده های شبکه بانکی طی دوره پنج‌ساله، دستیابی به جایگاه پنح برند برتر در بین بانک‌های خصوصی عضو کانون از نگاه مشتریان و ارائه تمام محصولات و خدمات بانکی در بسترهای الکترونیک، از مهم‌ترین اهداف بانک گردشگری است که باید تا پایان سال 1406، یعنی طی دو سال آینده به آن دست یابد. این مهم، در راستای مأموریت بانک یعنی ایجاد ارزش پایدار برای ذینفعان، به‌عنوان یک نهاد پولی کارآ در راستای بهبود شرایط اقتصادی است. 

نقدینگی و انضباط مالی
یکی از سرفصل‌های کلیدی که اتفاقاً مدیرعامل جدید نیز به‌صراحت بر آن تأکید کرده، تقویت نقدینگی و مدیریت بهای تمام‌شده پول است. برای بانک گردشگری، که بخشی از منابع آن در پروژه‌های بلندمدت قفل شده، این موضوع اهمیت مضاعف دارد. حرکت به‌سمت نقش‌آفرینی فعال‌تر در بازار بین‌بانکی، مدیریت هوشمند دارایی-بدهی و پرهیز از رشد غیرهدفمند ترازنامه، زمینه‌ساز بازگشت تدریجی به سودآوری عملیاتی پایدار است. این هدف در اسناد بالادستی بانک نیز تصریح شده است.

سودآوری عملیاتی به‌جای سود اسمی
یکی از چالش‌های ساختاری بانک‌ها در اقتصاد ایران، اتکای فراوان به درآمدهای غیرعملیاتی یا سودهای ناپایدار است. تأکید بر کاهش زیان عملیاتی و حرکت به‌سوی سودآوری واقعی، نشان می‌دهد رویکرد مدیریت جدید، بر پایه اصلاح تدریجی مدل درآمدی است. این مسیر، با وجود زمان‌بر و بعضاً پرهزینه بودن، در بلندمدت، اعتماد نهاد ناظر، بازار و سپرده‌گذاران را تقویت می‌کند.

تحول دیجیتال، فراتر از شعار
بانک گردشگری، به‌واسطه ساختار نسبتاً چابک و تعداد محدود شعب، از ظرفیت مناسبی برای توسعه خدمات دیجیتال برخوردار است. تفاوت این مسیر با بسیاری از برنامه‌های مشابه شبکه بانکی، آن است که توسعه بانکداری دیجیتال، نه به‌عنوان ویترین فناوری، بلکه به‌مثابه ابزار کاهش هزینه، افزایش دسترسی و بهبود تجربه مشتری تعریف شده است. اگر این نگاه در اجرا نیز حفظ شود، بانک را در رقابت با نئوبانک‌ها و بانک‌های پیشرو به بازیگر مؤثرتری تبدیل می‌کند.

مشتری‌مداری و طراحی محصول
بازار بانکی امروز، دیگر با محصولات یکسان و خدمات عمومی رایج اداره نمی‌شود. تأکید بر شناخت دقیق نیاز مشتریان، طراحی محصولات متناسب با کسب‌وکارهای کوچک و متوسط، زنجیره‌های تأمین و مشتریان حقیقی، همسو با مأموریت اعلام‌شده بانک است. در این چارچوب، شخصی‌سازی خدمات و استفاده از داده‌های عملیاتی، موجب تقویت مزیت رقابتی بانک گردشگری می‌شود.

سرمایه انسانی به‌عنوان اهرم توسعه
یکی از وجوه دیگر که مدیرعامل جدید بانک گردشگری نیز بر آن تأکید دارد، توجه صریح به سرمایه انسانی است. این نگاه، نیروی انسانی را ورای ابزار سودآوری، به‌عنوان ستون پایداری سازمان می‌بیند. این رویکرد، در شرایطی که فشار معیشتی و فرسودگی شغلی، بسیاری از کارکنان شبکه بانکی را تحت تأثیر قرار داده، به‌دلیل توجه به کرامت، انگیزه و امنیت روانی کارکنان، مستقیماً بر کیفیت خدمات و اعتماد عمومی اثرگذار است.

هماهنگی سازمانی و خروج از بنگاه‌داری ناخواسته
با توجه به پیوند بانک گردشگری با گروه مالی گردشگری و پروژه‌های متنوع زیرمجموعه، یکی از چالش‌های مهم، شفاف‌سازی روابط مالی، مدیریت بدهی‌ها و تعیین تکلیف پروژه‌هاست. هماهنگی ساختاری بین بانک و هلدینگ‌ها، هم پاسخگویی به نهاد ناظر را تسهیل می‌کند و هم مسیر خروج تدریجی از بنگاه‌داری ناخواسته را هموار می‌سازد.

پیوند مأموریت بانکی با اقتصاد گردشگری
در کنار همه اینها، نقش بانک گردشگری به‌واسطه پروژه‌های بزرگ و متنوع در حوزه توریسم، فراتر از یک بانک صرفاً تجاری است. در این میان، ایران با وجود قرار گرفتن در بین 5 کشور برتر جهان از نظر جاذبه‌های طبیعی و 10 کشور نخست از نظر آثار تاریخی، کمتر از یک درصد درآمد جهانی گردشگری را به خود اختصاص داده است. 

در این شرایط، تأمین مالی زیرساخت‌ها می‌تواند اثرات اقتصادی و اشتغال‌زایی قابل‌توجهی، به‌ویژه از منظر توریسم داشته باشد.  اگر مدیرعامل جدبد با تکیه بر تجربیات بانکی و پیشینه قبلی در بانک گردشگری، بین مأموریت توسعه‌ای و الزامات مالی، تعادل ایجاد کند، ضمن تقویت جایگاه بانک در اقتصاد ملی، وابستگی کشور به اقتصاد تک‌محصولی نفت را کاهش می‌دهد.  

 
در مجموع، انتصاب بیگدلی را می‌توان تلاش هدفمند برای عبور بانک گردشگری از مقطع حساسی دانست که نیازمند تصمیمات حرفه‌ای، اجتناب از هیجان مدیریتی و تمرکز بر ساماندهی پیوسته است. سابقه اجرایی، شناخت سازمانی و رویکرد واقع‌گرایانه وی، این امیدواری را ایجاد می‌کند که مسیر توسعه بانک، بدون جهش‌های پرریسک، با گام‌های حساب‌شده و پایدار پیش رود. این مسیر، هم منافع سپرده‌گذاران و کارکنان را تأمین می‌کند و هم نقش بانک را در اقتصاد کشور پررنگ‌تر می‌سازد.