استراتژی بیمه دی برای ۱۴۰۴؛ چگونگی تثبیت برند با سه اهرم تحول‌ساز 

تیتر 20- در سال جاری، بیمه دی با اتخاذ سه سیاست کلان شامل «تحول دیجیتال، ارتقای سودآوری و افزایش توانگری مالی»، گام استراتژیک به سوی تثبیت جایگاه این شرکت در بازار رقابتی صنعت بیمه در کشور برداشته است. این سیاست‌ها، صرفاً اهداف نمادین نیستند، بلکه در پاسخ به الزامات تحول‌ساز در صنعت بیمه، با نگاه به آینده و مبتنی بر توانمندی‌های بالفعل شرکت، طراحی شده‌اند. تحلیل این سیاست‌ها و پیامدهای موفقیت در تحقق آنها، چشم‌انداز روشنی از جهت‌گیری راهبردی بیمه دی ارائه می‌دهد.

تحول دیجیتال، رکن زیربنایی
تحول دیجیتال، مهم‌ترین و زیربنایی‌ترین سیاست کلان بیمه دی در سال جاری است که هم زیرساخت فنی سایر سیاست‌ها را فراهم می‌کند و هم نقش شتاب‌دهنده‌ برای شبکه فروش در جهت توسعه بازار دارد. در این میان، ارتقای اپلیکیشن «دی‌دار» به سطح سوپر اپلیکیشن و تقویت شعبه دیجیتال، بیانگر رویکرد ساختارمند در هوشمندسازی فرایندهای بیمه‌گری است.

دیدگاه‌های مدیران شرکت از تأکید بر هم‌افزایی فناوری با شبکه فروش حکایت دارد. برخلاف نگاه‌های سنتی که تحول دیجیتال را به‌ مثابه تهدید برای نقش انسان در فرایند فروش تلقی می‌کنند، بیمه دی این تحول را به عنوان کاتالیزور عملکرد نمایندگان شرکت تعریف کرده است. نمایندگان فروش، با ابزارهایی مانند صدور آنلاین، استعلام لحظه‌ای، پنل‌های مدیریت فروش و یکپارچه‌سازی داده‌های مشتریان، می‌توانند از فروشنده صرف، به مشاور حرفه‌ای بیمه‌ تبدیل شوند. 
این تغییر نقش، در کنار کاهش زمان عملیات، کاهش خطای انسانی و ارتقای تجربه مشتری، مزیت رقابتی ویژه در بازار، برای بیمه دی فراهم می‌سازد.

ارتقای سودآوری، فراتر از افزایش درآمد
در مسیر افزایش سودآوری، بیمه دی به رویکرد دو وجهی شامل کاهش هزینه‌های عملیاتی از طریق دیجیتالی‌سازی و افزایش فروش هدفمند با تمرکز بر بیمه‌نامه‌های کم‌ریسک و پربازده نیاز دارد. با لحاظ کردن شرایط اقتصادی، نرخ‌ رشد نقدینگی و تورم، سودآوری در صنعت بیمه، نه تنها به جذب مشتریان جدید، بلکه به مدیریت هوشمندانه پرتفوی وابسته است.

بیمه دی در سال‌های اخیر با تمرکز بر بیمه‌های درمان تکمیلی، به سهم بازار قابل‌توجهی دست یافته است. در سال جاری، تمرکز بر متنوع‌سازی خدمات و ورود به حوزه‌های بیمه‌ زندگی، بیمه‌ مسئولیت حرفه‌ای و محصولات نوآورانه دیجیتال، می‌تواند سودآوری شرکت را پایدارتر سازد. دستیابی به سودآوری بیشتر، همچنین با ارتقای سیستم‌های تحلیل ریسک و استفاده از هوش مصنوعی برای ارزیابی بهتر خسارات، قابل تحقق خواهد بود.

افزایش توانگری مالی، پشتوانه اعتماد عمومی
توانگری مالی شرکت‌های بیمه که بر پایه نسبت دارایی‌ها به تعهدات بیمه‌ای سنجیده می‌شود، شاخص کلیدی برای اطمینان مشتریان، نهادهای نظارتی و سرمایه‌گذاران است. بیمه دی در سال گذشته (1403) با 127 درصد، سطح یک توانگری را کسب کرد. با این حال، توانگری این شرکت در سال‌های 1400، 1401 و 1402، به ترتیب 241، 128 و 129 درصد بوده است.

سیاست کلان سال ۱۴۰۴، یعنی افزایش توانگری، دقیقاً پاسخی به روند نزولی و ضرورت تقویت پشتوانه‌ مالی است. با این حال، حفظ نسبت در سطح یک طی این سال‌ها، بیانگر ثبات نسبی و مدیریت مناسب ریسک‌هاست. تمرکز امسال بر افزایش توانگری، با اقداماتی مانند افزایش سرمایه، اصلاح پرتفوی و کنترل خسارت، ظرفیت رقابت‌پذیری این شرکت را در بازار، به‌ طور محسوس ارتقا می‌دهد.

افزایش توانگری مالی، به معنای کاهش احتمال نکول در پرداخت خسارت و توان بالاتر در پذیرش ریسک‌های بزرگ‌تر است. این شاخص، به‌ویژه در دوران نوسانات ارزی و اقتصادی، به ‌عنوان نوعی سپر اعتباری عمل می‌کند و در جذب قراردادهای بزرگ دولتی و خصوصی، نقش تعیین‌کننده دارد. در صورت تحقق کامل سیاست‌های دیجیتال و سودآوری، شرکت می‌تواند با سود انباشته بیشتر، ذخایر فنی مناسب‌تر و سرمایه‌گذاری‌های هدفمندتر، به سطح بالاتری از توانگری مالی دست یابد.

پیش‌نیازهای چهارگانه
اجرای سیاست‌های محوری سه‌گانه توسط بیمه دی، نیازمند چندین پیش‌نیاز اساسی است. 
نکته اول، زیرساخت فناوری اطلاعات قدرتمند است. بیمه دی در مسیر توسعه دیجیتال، به پایدارسازی سرورها، ارتقای امنیت سایبری و توسعه رابط‌های کاربری بومی‌سازی‌شده برای اقشار مختلف نیاز دارد. نکته بعدی، آموزش مستمر نیروی انسانی است. شبکه فروش سنتی، بدون آموزش‌ تخصصی در زمینه فروش دیجیتال، رفتار مصرف‌کننده و آشنایی با ابزارهای نوین، نمی‌تواند از تحول دیجیتال، به طور کامل، بهره‌برداری کند.

موضوع دیگر، یکپارچگی داده‌ها و پیش‌بینی تحلیل‌هاست. برای ارتقای سودآوری و بهینه‌سازی پرتفوی، بیمه دی باید به سیستم‌های تحلیل داده پیشرفته مجهز شود تا تصمیم‌سازی‌ها، بر پایه الگوهای رفتاری واقعی انجام شوند. علاوه بر این موارد، روابط سازمانی شفاف و مبتنی بر مشارکت، ضروری است. نمایندگان نباید صرفاً مجریان فروش باشند، بلکه آنها شرکای راهبردی شرکت هستند. در این رابطه، شفاف‌سازی مدل‌های همکاری و بازتعریف نقش ستاد و نمایندگی، به تحقق اعتماد و بهره‌وری می‌انجامد.

تحقق سیاست‌ها، چشم‌انداز آینده
چنانچه بیمه دی، امسال به تحقق این سیاست‌ها دست یابد، می‌توان شاهد تثبیت جایگاه شرکت در بین برندهای اول صنعت بیمه بود. شبکه فروش قدرتمند و دیجیتال، تجربه کاربری متمایز، سودآوری پایدار و توانگری بالاتر، سبب جذب مشتریان سازمانی و شخصی بیشتر خواهد شد. با این تحولات، بیمه دی قادر است به مرجع نوآوری بیمه و الگویی برای سایر شرکت‌ها تبدیل شود. البته در صورتی که این راهبردها، فراتر از نوشتار و گفتار، در عمل، به زبان مشترک تمام ارکان شرکت، از ستاد تا نمایندگی، تبدیل شوند.

افزون بر آن، دستیابی به این شاخص‌ها، زمینه‌ساز ورود بیمه دی به بازارهای منطقه‌ای و بین‌المللی است. شرکتی که قادر باشد بر بستر دیجیتال، خدمات بیمه‌ای سریع، شفاف و دقیق ارائه دهد و دیجیتال‌سازی را در خدمت موفقیت انسان، سودآوری را در خدمت کیفیت سرویس‌ها و توانگری را در خدمت توسعه پایدار ببیند، ظرفیت توفیق فرامرزی را دارد.

 چشم‌انداز بیمه دی با تحقق این سیاست‌ها، شرکتی چابک، فناورانه، سودآور و قابل‌اتکا خواهد بود؛ الگویی برای صنعت بیمه‌ که سال‌هاست از عدم تحول ساختاری و راهبردی رنج می‌برد.